Vi har jobbet i fylkeskommunen i mange år, både i Vestfold, i Telemark, og i det sammenslåtte fylket. Vi har valgt å jobbe akkurat her, fordi fylkeskommunen er en flott arbeidsplass, med meningsfylte og viktige arbeidsoppgaver, med flinke, dedikerte kolleger og et godt arbeidsmiljø.

Som ansatte i fylkeskommunen kjenner vi oss ikke igjen i den historien som nå fortelles om oss i media. Vi kjenner oss heller ikke igjen i deler av virkelighetsbildet tegnet i granskingsrapporten som nylig ble levert.

Les også

Leserbrev med alvorlige påstander underskrevet av 30 ansatte: – Jeg har ikke opplevd noe av dette selv. Jeg vil kalle det en solidaritetsunderskrift

Granskningsrapporten har valgt å vie mye plass til historien knyttet til avgangen til tidligere fylkesrådmann Jan Sivert Jøsendal. Den sier derimot lite om de bakenforliggende årsakene til hvorfor han gikk. Slik skapes det et vrangbilde. Dette er svært uheldig, siden media, og dermed også deler av offentligheten, bygger sin forståelse på dette.

Under tidligere fylkesrådmann Jøsendals ledelse opplevde vi at arbeidsmiljøet og muligheten til å gjøre en god jobb raknet. Vi opplevde en organisasjon preget av frykt, mikrokontroll, rigide styringslinjer, manglende kommunikasjon og vanntette skott mellom administrasjon og politikerne.

Dette bakteppet mangler i granskningsrapporten som nettopp er lagt fram. Og det er dette som var bakgrunnen for at store deler av fylkesadministrasjonen, over 20 mellomledere og 200 ansatte reiste seg i protest mot en leder som vi opplevde var i ferd med å ødelegge organisasjonen og dens evne til å løse sine oppgaver.

La det være helt klart: Det var vår sterke bekymring for utviklingen i organisasjonen, og på ingen måte noen form for påvirkning fra direktørnivået, som gjorde at vi sendte våre bekymringsmeldinger høsten 2020.

I granskningsrapporten står det:

«Selv om forutsetningene altså var de beste, kan det konstateres at det gradvis vokste frem frustrasjoner knyttet til ikke bare forventningene og arbeidspresset, men også hans lederstil. Hans ambisjonsnivå, leveransekrav og samhandling i den forbindelse, skapte friksjon» (Wiersholm rapport s. 6)

Hva ligger egentlig bak dette? Her er noen av våre opplevelser med den tidligere fylkesrådmannen:

1. Vi opplevde at han var en autoritær leder som ikke tålte å bli stilt spørsmål til eller motsagt:

Spørsmål og kritiske motforestillinger ble møtt med sinne i full offentlighet. Vi opplevde at de som stilte spørsmål ble tilsidesatt eller fryst ut i etterkant. Vi opplevde dermed at folk i organisasjonen ganske raskt ble stille, og etter hvert unngikk å stille spørsmål eller vise uenighet.

2. Vi opplevde at han var en leder uten tillit til sine fagfolk:

Vi opplevde en leder med et usedvanlig stort behov for kontroll. Han utøvet en mikrokontroll ned til det minste komma. Det så vi blant annet i saksfremleggene som skulle til politisk behandling. Selv om det er fylkesrådmannens oppgave å ha fullt eierskap til saksfremleggene, er det noe annet å skrive om saker til det nærmest ugjenkjennelige. Tilliten til fagkompetansen i organisasjonen opplevdes som lav. Vår frykt var at han risikerte å villede politikerne i de politiske sakene. Dette tok vi opp med ledelsen og med Jøsendal, uten resultat.

3. Vi opplevde at han var en leder som sa én ting, og gjorde noe annet:

Vi opplevde at prosesser som var viktige for de ansatte, for eksempel etableringen av det nye fylkeshuset i Skien, ble omtalt som åpne medvirkningsprosesser. Realiteten vår var at det ikke var rom for innspill og medvirkning.

4. Vi opplevde at han var en leder som ikke tillot kontakt med politisk nivå:

I et fylke styrt etter formannskapsmodellen, slik Vestfold og Telemark fylkeskommune er, skal det være et skille mellom administrasjon og politikk. Under Jøsendal opplevde vi at det var «forbudt» å snakke med de folkevalgte, for eksempel fylkesordfører. Informasjonen til det politiske nivået ble dermed i stor grad begrenset til det Jøsendal selv formidlet, og politikerne ble i liten grad kjent med det som rørte seg i organisasjonen.

I krevende endringsprosesser er vi avhengig av godt lederskap og tillit. Slik vi opplevde det representerte Jøsendal ingen av delene. Vi opplevde at han satte seg i en posisjon hvor han hverken hadde kontakt med eller tillit til organisasjonen. Hvis en leder ikke forstår eller lytter, og opptrer autoritært, fører det til mangel på tillit fra rådgivere, mellomledere og direktører. Vi så med undring på denne mannen som fremsto for oss som om han mente han kunne drive en fylkeskommune helt alene.

I granskingsrapporten beskrives det som om dette var en koordinert aksjon, ledet av en håndfull direktører. Vi gjentar: Dette er feil! Mellomledere og rådgivere organiserte seg på eget initiativ i et opprør mot det vi opplevde var en ødeleggende leder. Målet var å redde fylkeskommunen og sikre at vi kunne løse de viktige oppgavene fylkeskommunen har. Vi opplevde at organisasjonen kom til å rakne med Jøsendal som fylkesrådmann.

Rapporten beskriver at Jøsendal var overrasket over bekymringsmeldingene, og sier at han trodde alt var i orden. Vi spør: Hva sier dette om en leder, at 200 ansatte, over 20 mellomledere og 2/3 av toppledergruppa kan komme dithen at de reiser seg i protest – uten at han i det hele tatt er klar over misnøyen i organisasjonen, på tross av at den har vært voksende over lang tid, og det har vært mange forsøk på å nå frem til ham, fra både ledere, mellomledere og tillitsvalgte?

Hva kunne vi gjøre i en slik situasjon? Hvilke verktøy var det igjen for oss?

Vi opplevde en fryktkultur der fylkesrådmann var den personen som skapte frykten. Da er det vanskelig å ha tillit til at nettopp han skal håndtere konflikten selv.

I krevende endringsprosesser er vi avhengig av godt lederskap og tillit. Og tillit er et stikkord for hele konflikten. Slik vi opplevde det, manglet Jøsendal tillit i store deler av sentraladministrasjonen. Dette skyldtes ikke korona, det skyldtes ikke hjemmekontor, og det skyldtes på ingen måte friksjon knyttet til sammenslåing med våre gode kolleger på tvers av de tidligere fylkene. Det skyldtes, slik vi opplevde det, fravær av lederskap fra den tidligere fylkesrådmannens side.

Vi mener historien forut for Jøsendals avgang er vesentlig informasjon som har blitt utelatt i granskningsrapporten. Etter hans avgang kunne vi endelig ta tak i oppgaver, få avklaringer fra ledelsen og gjøre vår jobb på en effektiv måte, til beste for fylkets innbyggere.

For ansatte og mellomledere i Vestfold og Telemark fylkeskommune.

Tania Ripoll. Terje Gansum. Linda Lomeland. Gry Backe. Petra Schneidhofer. Daniel Maslø-Hansen. Eystein M. Andersen, Marit Synnes Lindseth, Ragnar Orten Lie, Gunnhild Randen, Trude Aga Brun, Julie Karina Øhre Askjem, Kristin Løkslid Berg, Ane Ingvild Støen, Lene Hennum, Kjersti Jacobsen, Trond Myhre, Rune Sundmark, Siv Tørudbakken, Lene Farmen-Hall, Rune Nordseter, Siv Abrahamsen, Rakel Margrete Skjerve, Line Grindekåsa, Tor Omnes Lia, Christer Tonning, Hilde Hanson, Kristian Ingdal, Trond Haugstad, Anne-Gro Ahnstrøm

Jøsendal svarer på kritikken

De sterkt ærekrenkende påstandene som nå gjentas er undersøkt og vurdert i granskingsrapporten til Wiersholm. Dette innebærer at påstandene i realiteten kan ses på som en kritikk av Wiersholms 6-7 måneders lange granskingsarbeid. Rapporten kostet 15 millioner kroner, involverte 54 ansatte, inkluderte en spørreundersøkelse for hele sentraladministrasjonen og omfatter dokumentasjon på tusenvis av sider. Granskingsrapporten forteller også at alle ansatte og ledere i sentraladministrasjonen har hatt rikelig anledning til å spille inn viktig informasjon til granskingsteamet underveis i granskingsperioden. Det ble opprettet en egen e-postadresse til dette formålet. Under rapportfremleggelsen la Wiersholm blant annet vekt på at de muntlige fortellingene etter hvert ble mindre viktig, for den faktiske dokumentasjonen talte for seg selv.

Det er nok Wiersholm som er rett adressat for en eventuell mangelfull rapport, og dette inkluderer resonnementet rundt påstander som er vurdert av Wiersholm til å være en målrettet aksjon for å bli kvitt meg som fylkesrådmann. Kjernen i Wiersholms rapport understreker at varsling ble brukt som våpen for å bli kvitt ledere. I stedet for å løse det Wiersholm omtaler som organisasjoners «hverdagslige utfordringer», benyttes media til å tvinge frem egne synspunkter og formål. Wiersholm vektlegger at ledere i fylkeskommunen må løse utfordringer etter de spillereglene som gjelder for arbeidsmiljøloven. Det tror jeg er et klokt råd.

For egen del gikk jeg av som fylkesrådmann for ca 1 ½ år siden. Forut for min avgang ble jeg utsatt for et prosessuelt og offentlig justismord gjennom svært grove påstander uten rett til kontradiksjon. Jeg tror de fleste kan tenke seg hvilke belastning dette har vært for meg selv og min nærmeste familie. Kanskje det rett og slett er nok snart? Den offentlige Wiersholmrapporten taler for seg selv, og jeg tror Vestfold og Telemark fylkeskommune vil være tjent med at denne rapporten legges til grunn for hva som skal skje videre.

Jan Sivert Jøsendal